Osservatorio Utilities Accenture-Agici. Utilities e modelli di gestione, 12 grandi player europei a confronto.

Milano 17 febbraio 2011 - Un modello integrato nella gestione di grandi operazioni M&A garantisce migliori performance finanziarie con una riduzione dei costi del 20% e un EBITDA tra il 26 e il 28%: è quanto emerge dallo studio “Post – M&A Performance in the European Utilities Sector” di Accenture e Agici che mette a confronto i modelli di gestione del Post-M&A di 9 utility europee e 3 italiane*. “Calo della domanda energetica, volatilità dei prezzi dell’energia e difficile ripresa dei mercati finanziari sono solo alcuni degli elementi che, oggi, rendono il tema dell’efficienza centrale nel mercato europeo delle utilities”. Afferma Claudio Arcudi, Managing Partner di Accenture Responsabile del settore Utility Italia. “Terminata la grande ondata di aggregazioni degli ultimi dieci anni, molte utilities si trovano a dover gestire una fase complessa di transizione nella quale riorganizzare il proprio business e decidere quale modello di gestione adottare al fine di massimizzare le sinergie ottenibili dalle operazioni di M&A.” “Una gestione inadeguata di tale processo di riorganizzazione - afferma Andrea Gilardoni Presidente di AGICI Finanza d’Impresa e docente dell’Università Bocconi - espone gli operatori al rischio di duplicare funzioni aziendali e quindi costi in un contesto macroeconomico che impone una crescente attenzione all’efficienza. L’implementazione di un modello di gestione integrato, tuttavia, necessita di tempo e deve fare i conti con importanti barriere quali una presenza geografica internazionale particolarmente estesa o un modello di business diversificato. Ciò spiega per quale motivo, ad oggi, solo metà delle aziende da noi osservate ha adottato un modello di gestione completamente integrato, caratterizzato cioè da un elevato potere di indirizzo della holding e da una soddisfacente integrazione di tutte le funzioni aziendali.” L’analisi di Accenture-Agici identifica le aree chiave sulle quali far leva per implementare un modello di integrazione ideale: procurement, risorse umane, gestione degli investimenti e gestione del parco impianti. Per le attività di Procurement l’analisi evidenzia come un modello completamente integrato garantisce fino al 20% di risparmio sui costi. Una vasta presenza internazionale e una maggiore diversificazione delle attività costituiscono le principali barriere all’integrazione. Nonostante tali difficoltà, le realtà aziendali più complesse (multinazionali, multiutility), dichiarano di voler adottare un modello di gestione degli acquisti più integrato. La funzione Human Resources ricopre un ruolo centrale prima, durante e dopo un M&A, non tanto per i recuperi di efficienza ottenibili dall’integrazione della funzione, ma per il contributo che essa offre nell’introdurre e nel gestire il cambiamento nei diversi livelli dell’organizzazione. La maggioranza delle aziende analizzate si è espressa per un modello con una forte potere di indirizzo della holding, ma con un moderato livello di integrazione operativa delle funzioni operative. Ciò è spiegato dalla presenza di barriere all’integrazione in alcuni casi invalicabili, soprattutto per le funzioni di natura amministrativa (si pensi, ad esempio, alla funzione payroll nel caso di M&A di carattere internazionale). Lo studio evidenzia, tuttavia, come sia prioritaria l’integrazione di alcune funzioni di rilevanza strategica quali ad esempio: top management recruiting, resource planning, international assignments, career progression planning, talent management, turnover management e il l’attività di training. Per quanto riguarda la Gestione degli Investimenti appare auspicabile l’adozione di un’unica strategia a livello aziendale che permetta di mantenere alti livelli di controllo sugli investimenti. Tuttavia, nella pratica, le differenze tra i vari paesi vincolano gli investimenti, limitando la capacità di una maggiore integrazione. Le capogruppo dovrebbero standardizzare e comunicare in modo sistematico le procedure di investimento e i criteri di valutazione, non solo per una maggiore solidità ma anche per un confronto più efficace tra le diverse opportunità. Le attività di Plant Operations and Fleet Management si pongono in completa contro-tendenza rispetto alle altre aree analizzate. Nello specifico, in più della metà del campione analizzato è stata riscontrata una moderata tendenza all’integrazione, spiegabile con l’elevata dipendenza geografica di alcune attività (es. generazione). Le aziende che adottano un modello basato su uno scarso livello di integrazione dei processi ma con una maggiore focalizzazione sulle strategie possono ottenere significativi vantaggi competitivi. Un ruolo di rilievo per contribuire a tale strategia spetta anche alla condivisione e gestione della conoscenza. “Sebbene una gestione pienamente integrata e centralizzata possa essere considerata una condizione ideale, le analisi raccolte nello studio e l’esperienza di questi ultimi anni, insegnano come sia difficile oggi elaborare un unico modello adottabile da tutti i player - dichiara Claudio Arcudi - Le aziende devono elaborare un proprio percorso con un piano graduale che identifichi le aree operative caratterizzate dal più alto potenziale di risparmio sui costi e/o il più basso grado di ostacoli legati all'integrazione. Il passo successivo - continua Arcudi- sarà quello di individuare e implementare il modello di gestione più efficace, alla luce delle barriere all’integrazione specifiche per ciascuna azienda. Altro elemento critico del post-M&A riguarda il riassetto della Corporate Governance. Lo Studio evidenzia come delle 12 aziende osservate, solo il 50% abbia modificato la struttura dei propri consigli di amministrazione (in particolare A2A, Alpiq e GdF Suez che hanno integrato due differenti business). Inoltre, a dispetto di ciò che si può pensare, la presenza di un azionista pubblico nella compagine sociale non costituisce un vincolo al cambiamento; infatti, tra le sei aziende che non hanno modificato la propria corporate governance, ben quattro sono private. *Le aziende oggetto dello studio sono : A2A, Hera, Iren, Alpiq, EDF, Enel, E.ON, Gas Natural Fenosa, GDF SUEZ, Iberdola, RWE, Vattenfall ------------------------- Accenture Accenture è un’azienda globale di consulenza direzionale, servizi tecnologici e outsourcing che conta circa 211 mila professionisti in oltre 120 paesi del mondo. Combinando un’esperienza unica, competenze in tutti i settori di mercato e nelle funzioni di business e grazie ad un’ampia attività di ricerca sulle aziende di maggior successo al mondo, Accenture collabora con i suoi clienti, aziende e pubbliche amministrazioni, per aiutarli a raggiungere alte performance. A livello globale, i ricavi netti per l’anno fiscale 2010 (settembre 2009 – agosto 2010) ammontano a 21,6 miliardi di dollari. In Italia è presente con oltre 9.500 persone e nell’anno fiscale 2010 ha registrato ricavi netti per 973 milioni di euro. www.accenture.it - www.accenture.com Agici Finanza d’Impresa Agici Finanza d’Impresa è una società di ricerca e consulenza specializzata nel settore delle utilities. Collabora con imprese, associazioni, amministrazioni pubbliche e istituzioni per realizzare politiche di sviluppo capaci di creare valore. L’approccio operativo e il rigore metodologico, supportati da un solido background teorico, assicurano un’elevata flessibilità che garantisce la personalizzazione delle soluzioni. La conoscenza della realtà imprenditoriale, la pluriennale esperienza nei settori di riferimento e una vasta rete di relazioni nazionali e internazionali completano il profilo distintivo di AGICI. La nostra strategia si riassume in: “Creating and diffusing knowledge”. www.agici.it ------------------------- Per ulteriori informazioni rivolgersi a: Accenture Media & Analyst Relations 02.7775.8999/8050 Agici Finanza d’Impresa 02.54.55.801